據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計，2005年-2011年上半年，已披露的中國餐飲行業(yè)投資事件共33起，其中公布投資金額的投資事件投資總金額為4.27億美元。

而已經(jīng)上市的公司中，小肥羊已經(jīng)從香港聯(lián)交所退市了，在納斯達克上市的鄉(xiāng)村基，股價走勢也一路下滑。

巴貝拉創(chuàng)始人陳韋興在餐飲連鎖領域摸爬滾打了20年的，在他看來，做餐飲連鎖業(yè)，成功尤其難。

他見過太多的失敗案例：投幾個億做連鎖餐飲失敗的多的是，也有投幾十萬，開餛飩店的，成功了3家，想再更成功，卻又失敗的;也有做了多年中餐廳廚師，水平很高，跟人合伙開店，竟把一輩子的積蓄都輸?shù)舻摹?/p>

“餐飲行業(yè)三年河東，三年河西，10年前生意好的飯店，現(xiàn)在還剩幾個?”陳反問。

在陳韋興看來，餐飲連鎖的挑戰(zhàn)，首先在于門檻低，給了很多文化教育程度不是很高的人以夢想。但是，越容易做的事情，成功率越低，因為競爭激烈。

其次是餐飲連鎖的管理難題。與服裝等連鎖服務不同的是，陳韋興認為，餐飲從生產(chǎn)到售后服務，全部要在一家店里面體現(xiàn)出來，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，比如食品衛(wèi)生問題，幾百家店的公司可能一晚上就銷聲匿跡。

最關鍵的，還是人才、團隊問題。陳韋興坦承，如果讓他管100家店還可以勉強撐著，但再往上，就很吃力。如今，他已經(jīng)聘請了職業(yè)經(jīng)理人擔任巴貝拉的CEO，過去幾年里，他將絕大部分精力花在了建團隊上。

但要組建一個優(yōu)秀的團隊，并不容易。“餐飲業(yè)本身在中國的規(guī)范化發(fā)展沒多少年，優(yōu)秀的團隊都是早期麥當勞、肯德基培養(yǎng)的。”他說。

一些餐飲界的創(chuàng)業(yè)者希望借助VC/PE的力量解決上述難題。除了獲得資金迅速展店外，純粹的財務投資者帶來的幫助似乎有限。

鼎暉入駐俏江南后，就“不干涉俏江南的戰(zhàn)略，更不干涉具體管理，而是在籌備上市方面提了很多建議。”俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m曾直言“引進他們(鼎暉創(chuàng)投)是俏江南最大的失誤，毫無意義。”陳韋興認為，凱雷在巴貝拉也更多的是一個財務投資者的角色。

“有時候不是不想提供增值服務，而是沒那個能力。”一位VC投資人這樣解釋。

相比之下，小肥羊還算幸運。當年想做“中國百勝”的小肥羊也曾希望引入3i和普凱基金，對小肥羊的經(jīng)營進行改善，并沖擊上市。3i的投資人代表，王岱宗在2006年投資小肥羊之后，又于2007年10月加入小肥羊，任執(zhí)行董事兼首席財務官，并在小肥羊度過了三年職業(yè)生涯。后來，3i還幫小肥羊聘請了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強出任獨立董事，后來又擔任COO。

但職業(yè)經(jīng)理人與小肥羊原有團隊的磨合又出了問題。王岱宗、楊耀強等人最后皆以出走收場。

就像舉杠鈴，陳韋興希望有更多人幫他分擔壓力。此次次引入聯(lián)宇基金，希望借助對方在連鎖零售領域的資源和經(jīng)驗，提升巴貝拉的運營能力和管理水平。