9月23日，中美企業(yè)家在美國西雅圖進(jìn)行一場(chǎng)“重量級(jí)的對(duì)話”。與會(huì)者包括15位美國公司首席執(zhí)行官和15位中國公司首席執(zhí)行官。其中有兩位企業(yè)家來自浙江，分別是阿里的馬云和萬向集團(tuán)的魯冠球。

對(duì)馬云，媒體和公眾已經(jīng)不陌生。作為中國阿里巴巴——這家中國最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的掌門人，馬云一舉一動(dòng)都會(huì)引起高度關(guān)注。但是對(duì)于魯冠球，很多人可能不那么熟悉。

當(dāng)魯冠球帶領(lǐng)6名農(nóng)民集資4000元?jiǎng)?chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠時(shí)，馬云還只有5歲。與魯冠球同時(shí)代的很多企業(yè)家大都因?yàn)楦鞣N各樣的問題而落馬時(shí)，魯冠球創(chuàng)立的企業(yè)還能勇立潮頭，這不能不說是一個(gè)奇跡。當(dāng)馬云言必稱要建“百年老店”時(shí)，萬向集團(tuán)已經(jīng)快要奔50了。中國的民營(yíng)企業(yè)存活超過20年就已是鳳毛麟角，一直在擴(kuò)大版圖的民營(yíng)企業(yè)更少。當(dāng)“走出去”成為今天很多中國企業(yè)正在研究的課題時(shí)，萬向已經(jīng)在美國市場(chǎng)耕耘了近20年：1994年萬向美國公司正式成立，并設(shè)立制造基地。到目前為止萬向集團(tuán)在美國19個(gè)州有40多家工廠、1萬多名員工。這正是這次中美峰會(huì)魯冠球不可或缺的根本原因。

為什么當(dāng)浙江的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)陷入轉(zhuǎn)型困境時(shí)，萬向集團(tuán)能例外？在我看來，有兩個(gè)因素非常重要。一是萬向的產(chǎn)權(quán)改革先人一步。萬向是中國最早進(jìn)行股份制改造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，早在1984年，魯冠球在要求實(shí)行股份制未獲批準(zhǔn)的條件下，就土法上馬搞內(nèi)部職工入股。1992年，魯冠球提出“花錢買不管”，和政府明晰萬向產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)改革，企業(yè)家開始主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，萬向才有在上世紀(jì)90年代就進(jìn)軍海外市場(chǎng)的可能。