品牌延伸執(zhí)行的三大關鍵點

但是這個老板會說，他已經嘗試過延展到暖奶器、消毒器等其他小家電品類，結果已證明是行不通的，根本賣不動。只是他是否曾反省過自己，他確實是延伸了，但是是用另外一個新品牌來延伸到小家電產品的，根本無法共享其理發(fā)器品牌的知名度與渠道網(wǎng)絡資源。另外他居然還用賣理發(fā)器品牌的隊伍，去賣新品牌的小家電，同一個銷售隊伍操作同一個品牌的新產品都往往無法存活，更何況是同時操作兩個品牌，業(yè)績考核上也沒有進行區(qū)分，怎么可能做得起來。

絕大多數(shù)做品牌延伸失敗的老板，都喜歡把自己的失敗歸結為延伸上的失敗，而不反省自己延伸的時機和方法本身就是錯誤的。要進行有效的品牌延伸，道理其實很簡單，無非是三點，一是有關聯(lián)性的延伸，與定位匹配，不要跨界太大，與企業(yè)的研發(fā)、渠道和供應鏈資源無法共享，二是講究延伸的時機，只有在專注于一個核心產品并已經活下來后，才能去考慮；三是要有能負責新產品切入及上市的人才，如果沒有合適的人來統(tǒng)籌新品項目，又沒有銷售團隊全力主推，也是徒勞。

關聯(lián)性延伸，與企業(yè)的研發(fā)、渠道和供應鏈資源共享，已無可非議。當品牌代表著很強烈的物質需求時，延伸面會比較小，比如霸王防脫洗發(fā)水，用來延伸細分的功能性洗發(fā)護發(fā)產品，會比較合適，至于去做涼茶，顯然就遠了，且不說心智聯(lián)想匹配等比較虛的話題，光在研發(fā)、渠道和供應鏈資源上就基本是完全分離的，那要延伸成功，需要重新創(chuàng)建一套系統(tǒng)，投入大，也很不容易成功。但如果說是像維珍這種品牌，品牌給人的聯(lián)想已不是滿足物質需求，而是滿足精神需求了，如創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)等，所以它橫跨航空、保險、食品等大的品類時，他也可以去挑戰(zhàn)。

至于延伸的時機，道理不用多說，做生意講究“一專多能”，一開始必須專注，在核心產品上做到足夠好，市場份額至少在30%以上，且各類渠道網(wǎng)點均已導入之后，企業(yè)再考慮擴張，否則就專心做好自己的核心產品。自己的一口蛋糕都還沒吃到口，就想著把手伸到別人的口袋里，是中國很多小企業(yè)老板的通病，太過于急功近利，這個時候做的產品越多，死的也越快。

人才，是品牌延伸成敗與否的關鍵

不過這些也不是定論，如果企業(yè)里確實有能人，能夠獨擋一面，具備創(chuàng)業(yè)能力，能統(tǒng)籌研發(fā)、生產、后臺運營、市場和銷售等各板塊，并能極其敏銳的捕捉到任何一個新產品的切入機會，迅速從某一個渠道的終端找到突破口，快速動銷，那還等什么呢？哪怕核心產品做的還不夠好，也可支持這個能人趕緊帶領一幫人馬開始干，新舊產品在渠道和終端互相拉動，會進一步帶動品牌整體的生意增長。

人，是做成一切事情的關鍵。像維珍這么龐大的一個企業(yè)集團，一個品牌能涵蓋醫(yī)藥、航空、食品、飲料等多個品類，并且都能做的成功，并不是說靠維珍“創(chuàng)新、顛覆傳統(tǒng)”的品牌撐著，就想延伸什么就延伸什么了，這里面最關鍵的是人，是因為布蘭森天才的識人和用人才能。選準了人，才成就了事，才讓大家看到，原來不聚焦一個產品或一個品類，品牌多元化延伸同樣能成功。

對于嬰兒理發(fā)器的老板來說，他在理發(fā)器市場已占據(jù)了60%以上的份額，盡管整體市場仍在快速增長，并且有相當多的市場空白仍等著他去占領，但如果有合適的人，他可以去嘗試延伸。只是這種延伸，就別再用新品牌延伸了，要做就用已經有一定知名度的理發(fā)器品牌延展過去，統(tǒng)領暖奶器、吸奶器、消毒器等產品，并且要啟用一個專職的負責人和銷售團隊負責人來負責新品的研發(fā)及上市推廣。

不必擔心產品延伸后，消費者會不會認為自己做理發(fā)器就不專業(yè)了。請多站在消費者的角度來思考，對于小家電產品，消費者心目中是沒有太強的技術壁壘的，這不同于空調等高技術難度的大家電，做理發(fā)器和暖奶器，在消費者心目中并沒有什么特別，請別總是自我認定為理發(fā)器專家，消費者可不這么想。

另外，有一些執(zhí)行的關鍵點，是管理者不得不在產品延伸的時候注意的。首先必須組建一個由市場、研發(fā)、銷售人員加入的項目團隊，有明確的項目分工和推進計劃；其次對每個品類、產品和市場切入點的選擇，都必須進行足夠充分的分析，確實可以找到能賣貨的切入點和盈利模式，才考慮進入，否則就放棄這個新品的延伸，項目團隊必須將每一個延伸的新品，都當做一次重新創(chuàng)業(yè)；三是延伸的新品，要講究節(jié)奏，做一個，再培養(yǎng)一個，一個一個的做，不要一下子就推很多款；四是對執(zhí)行的銷售團隊，必須與老品區(qū)分考核，在業(yè)績提成上對新品有足夠的側重，并在代理商導入、門店分銷和終端動銷上有清晰的指標與完善的跟進考核動作，否則延伸到新品，絕對是找死。