從制度建設(shè)到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出了問題，認(rèn)為方案太糙、不夠量化和細(xì)化，甚至苛責(zé)方案制定者把方案量化、細(xì)化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。

實(shí)際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進(jìn)都會受到支持，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執(zhí)行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。換句話說，如果人力資源管理制度執(zhí)行不下去，更有可能是各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細(xì)化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

以績效考核為例，如果一個管理者領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，無論采用什么績效考核方式，也無論績效考核的結(jié)果是拉開收入差距還是實(shí)現(xiàn)平均分配，都有可能調(diào)動員工的積極性。如果管理者領(lǐng)導(dǎo)力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行下去。

未來企業(yè)需要加快推進(jìn)各級管理者的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。具體的工作包括提升高管團(tuán)隊(duì)的人才理念以及加大改革的魄力和決心；提高中層干部隊(duì)伍的人力資源執(zhí)行力；提高人力資源部門的業(yè)務(wù)知識水平和流程優(yōu)化能力；開展行動學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力經(jīng)理組成的跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)；等等。

從職責(zé)管理到能力管理

二十世紀(jì)以來，似乎所有中國企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理，但真正做到的很少。這是因?yàn)?，?a kid="91d9fc49ba5440b4" class="blue_dtn" target="_blank">機(jī)器工業(yè)時代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個條件：第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責(zé)和員工的能力都相對穩(wěn)定。

但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化以及知識型員工強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)時代的到來，中國企業(yè)不但崗位職責(zé)變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)和員工能力的匹配情況。

針對這一顯著變化，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個人能力的變化對其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活？毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現(xiàn)是，如果一家企業(yè)某個崗位的職責(zé)說明有八條，最后一條一定是：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

未來企業(yè)人力資源管理首先要考慮人（員工）的發(fā)展，人的能力，人的興趣，一定是基于人來匹配工作與崗位職責(zé)，而不是基于崗位職責(zé)來找人。這就要求企業(yè)在職位劃分的基礎(chǔ)上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和評價，根據(jù)員工的任職資格和能力等級來配置相應(yīng)的工作任務(wù)。