提問：2015年5月萬科公布了“10年之后萬億大市值”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)怎么制定的?對于這些新業(yè)務(wù)有沒有明確的目標(biāo)?

郁亮：戰(zhàn)略不是大拼圖，戰(zhàn)略需要方向，不需要路線圖。萬億是我們大的愿景，今天很清晰嗎?顯然不是。十年前萬科做千億目標(biāo)的時(shí)候，我們能知道目前市場這樣嗎?也是不知道的。我們只能說一點(diǎn)點(diǎn)成長、努力、摸索、轉(zhuǎn)型。今天市場變化很快，我們行業(yè)有很多新的發(fā)展空間，這些空間在之前也是感知不到的，所以可能還有更多新業(yè)務(wù)出現(xiàn)。

新業(yè)務(wù)要么死要么活，沒有中間地帶，對于新業(yè)務(wù)我們期待都要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

提問：您曾提到萬科要做輕資產(chǎn)，是不是未來萬科房子不蓋那么多，把這些新業(yè)務(wù)做好，也能實(shí)現(xiàn)萬億大市值?

郁亮：萬科房地產(chǎn)和新業(yè)務(wù)不是取舍關(guān)系，不是說少蓋房子，不是要飄起來。萬科現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的服務(wù)產(chǎn)業(yè)其實(shí)也很重，服務(wù)業(yè)主要是靠人，最重的就是人。我理解，金融化手段是輕。金融化的本質(zhì)，就是用最低成本的錢來干活。我們在金融上很靈活，今年萬科做了國內(nèi)首只公募REITs(鵬華前海萬科REITs)，未來將積極探索證券化產(chǎn)品，盤活存量資源，提高資金利用效率。

金融化背后，是運(yùn)營能力達(dá)到相當(dāng)水平，否則沒法金融化。大家都想變輕，但臟活累活誰干?萬科必須干。

提問：從2013年以來，萬科合伙人制度很受關(guān)注，這是萬科歷史上最重要的一次制度變革。這個(gè)制度到底是怎么設(shè)計(jì)出來的?

郁亮：合伙人機(jī)制早就有，我們是加了“事業(yè)”兩字，表明我們不是法律意義上的合伙人。萬科合伙人是一種機(jī)制、體制的安排。

2013年以來，我看了很多企業(yè)，國際上比如黑石、KKR、畢馬威等，國內(nèi)的阿里、小米都看了，這些優(yōu)秀公司都是合伙人機(jī)制。另外也讀了一些對我影響很大的書，比如《失控》。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的社會里怎么做組織架構(gòu)?平臺化架構(gòu)是趨勢，但如果不是合伙人，不可能有大平臺成立。所以組織結(jié)構(gòu)要并聯(lián)，串聯(lián)的話一個(gè)斷了就全斷了，并聯(lián)有個(gè)地方壞了拿掉就行。

另一方面，也是源于對作為萬科基本管理制度的職業(yè)經(jīng)理人制度的反思。職業(yè)經(jīng)理人制度是萬科最早提倡的，但我們也最早遇到它的不足。投資者看來，職業(yè)經(jīng)理人有共創(chuàng)共享、沒有共擔(dān)。而隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)業(yè)時(shí)代來臨，80后、90后為主的員工自主意識很高，人人都想做自己的主人。職業(yè)經(jīng)理人制度不僅使經(jīng)理人與投資者之間形成界限，也不符合現(xiàn)在員工的心態(tài)。

事業(yè)合伙人制度改變了大家的身份，既是打工的，也是主人。這解決了一個(gè)難題，客戶第一都沒爭議，員工與股東誰排在前面很講究。這個(gè)問題在事業(yè)合伙人面前迎刃而解，職業(yè)經(jīng)理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙，不需要爭論誰在前面。

提問：萬科管理層用獎(jiǎng)金換股票，金額比較小，作為小股東承擔(dān)的責(zé)任比較小，對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)或約束的作用會不會很有限?

郁亮：我們用了杠桿，市場波動放大收益或者風(fēng)險(xiǎn)，用杠桿拉平了管理層持股比較少的問題。萬科的跟投制度也在迭代更新，我們最后跟投資者表現(xiàn)一樣的。

提問：經(jīng)過兩年的實(shí)踐，事業(yè)合伙人制度是不是已經(jīng)有效果?

郁亮：效果非常明顯，萬科的經(jīng)營質(zhì)量大幅提高。綜合表現(xiàn)之一，就是萬科的信用等級提高了。

另外，事業(yè)合伙人讓萬科管理層級扁平了。原先層級比較明顯，但是大家都跟投之后，領(lǐng)導(dǎo)不太重要，干活很重要。這都是跟互聯(lián)網(wǎng)學(xué)來的。