我剛到工廠，所有人都認為，現(xiàn)在的質(zhì)量我們沒辦法。不可能說一個產(chǎn)品嚴絲合縫，一插上就沒問題。國家當時的規(guī)定里還有等外品，等于說給不好的產(chǎn)品也安排了出路。我就覺得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是說你砸了冰箱質(zhì)量就好了，而是通過砸冰箱把這個觀念改變掉，不可以生產(chǎn)質(zhì)量差的東西。當時不是簡單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什么問題都找一個條子寫上，然后再把誰造成的問題寫上去，實在寫不出責任人，就把那個工序的工頭名字給寫上，然后討論這個東西怎么處理，一般就是便宜點處理。但你要這樣想，今天能夠給76臺次品出路，明天可能就會出來760臺，所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱，誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產(chǎn)的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。

直到今天，很多事沒有解決好，我認為還是觀念的問題。比如說到國外市場去，美國市場對我們來講各方面都不成熟，為什么要到美國市場?因為一加入WTO，放開了所有國際名牌進來，我們就死了，所有人都恐懼。那時候我們有些同行說，我們干脆按照毛主席所說的，“農(nóng)村包圍城市”，我們到農(nóng)村去算了。我說，你到了農(nóng)村可能就沒地方再去了，你不可能再包圍城市了，而且國際名牌一到中國來，它不管你是城市、農(nóng)村，整個市場贏家通吃。那時候我們到美國市場的策略，就是與狼共舞，不要恐懼，輸了沒關系，輸了我可以學到東西。每次對于錯誤的觀念，我們都要設計一個沖擊力很大的動作來矯正?，F(xiàn)在回想起來，當時到國外去的中國企業(yè)，大部分的選擇是去比較窮的國家，或者家電不太行的東南亞國家，但海爾選擇的是去美國。

我第一次聽到“企業(yè)家”這個說法，是在一個外國人的報告里，當時他說中國有廠長沒有企業(yè)家。廠長不是企業(yè)家，廠長是職業(yè)經(jīng)理人。那個外國人說，很簡單，你們有沒有遇到廠子干不下去的時候，廠長去跳樓的?有跳樓的那就叫企業(yè)家，沒有跳樓的那就不叫企業(yè)家。當時我們在底下聽，心想誰想跳樓，憑什么跳樓，我做得好的時候你也沒給過我一個小樓，我何必要去跳樓?

我們這個廠子的產(chǎn)權(quán)是國家的，雖然是集體企業(yè)，但沒有量化到個人。我們聽了外國人的說法之后，覺得這倒是個問題，但是你不可能說我等在這兒，什么時候國家真正把體制改了，我再去做。

“企業(yè)家”怎么定義?沒法定義。我們當時說，“以企業(yè)為家就叫企業(yè)家”，那個時候我們這個團隊真是跟職工打成一片，一周可能要干100個小時，就是要以身作則。到了國際化階段，我們提出“四海為家就是企業(yè)家”。

國外的管理學，也是某個時間段的產(chǎn)物，它是有時代性的，不能拿來生搬硬套。當時我看的管理學方面的書很少，一本是德魯克的《卓有成效的管理》;還有一本是《追求卓越》，但是影響比較大的就是德魯克《卓有成效的管理》。這本書改變我最大的觀念就是：管理好的企業(yè)，是沒有任何激動人心的事情發(fā)生的。當時我們正好倒過來，對于中國當時的企業(yè)來講，一定是經(jīng)常要有激動人心的事。會戰(zhàn)模式到現(xiàn)在政府還在實行，當時在德國，我聽到比較震撼的事情是，如果一個工程定下來工期，提前完成是不可以的，沒有必須提前的理由是不行的。那時候社會上沒有把企業(yè)當成一個系統(tǒng)，我們很早就應用了一般系統(tǒng)論的概念。怎樣做到總體大于部分之和，始終很難解決，系統(tǒng)論強調(diào)的是各部門怎么樣協(xié)調(diào)，內(nèi)部應該如何實現(xiàn)再平衡，但是到今天，互聯(lián)網(wǎng)又要將它徹底推倒了。

我在經(jīng)營企業(yè)的過程中，既學習世界上最先進的管理思想、管理模式，又堅持結(jié)合我們自己的實際。曾經(jīng)有一段時間，大約2007年左右，我們把IBM引進來，然后覺得有問題。比如說像它搞的那種工資制度，很清晰，很好執(zhí)行，定的級別很多，八級、九級、十級，員工到了這個職位就拿這個錢，他有什么動力，我覺得這樣可能不行，后來果然就不行了。

海爾20周年時，有人說海爾戰(zhàn)略無大錯，我覺得應該切開來看，不算互聯(lián)網(wǎng)時代，在傳統(tǒng)時代，海爾整個發(fā)展應該說還可以。第一是盯死了標桿企業(yè)——松下或GE，我就跟著你走;第二是在內(nèi)部建立了自以為非的文化，不要覺得自己過得曾經(jīng)不錯，和標桿比，我們還差十萬八千里。只有這樣，大家才會努力朝著同一個方向走;第三就是抓住了一些機遇。有些企業(yè)可能持續(xù)抓機遇的能力差了一些，一招鮮吃遍天，一個產(chǎn)品賣好了之后，思路停止在原來的地方就不動了。

其實從2000年起，我就感到互聯(lián)網(wǎng)會是非常大的新機遇。雖然當時也提出了不觸網(wǎng)就死，但是到底怎么觸網(wǎng)，并沒有人想。從這個角度來講，我們不是戰(zhàn)略上沒有大的錯誤，而是戰(zhàn)略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西，總的組織架構(gòu)已經(jīng)完全適應以前的目標，現(xiàn)在等于你要砸碎了重來，這就很難。前兩天凱文·凱利來，他說做傳統(tǒng)企業(yè)你在山頂峰，現(xiàn)在你要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一定要下到谷底再重新爬上去。我覺得這不大現(xiàn)實，不可能停下來，現(xiàn)在一千億到零再到兩千億不大可能。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原來是兩條平行線，互不相交，但它們應該有相連的地方，這是挺難的一個事，我們直到今天還在探索中。

海爾去年年初是86000人，到年底是70000人，裁員不是為了降低成本，是為了轉(zhuǎn)型。我們?nèi)ツ昀麧欉€增長了20%，但并不是靠裁員實現(xiàn)的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是要調(diào)整人，但這很難。組織的職能是什么?我覺得過去就是管控，現(xiàn)在是怎樣讓每個人都成為企業(yè)家。

我們走了非常非常多的彎路，要不然也不會試了10年。網(wǎng)絡的價值是什么，就是你的用戶價值。用戶價值和我之間要聯(lián)系起來，過去你只能說有100萬人來買你的產(chǎn)品，不等于說你有100萬個用戶。100萬用戶和你一定要有交互。一定要追溯到在設計階段就要交互，設計階段的交互是要讓過去的研發(fā)人員變成設計人員，要把整個系統(tǒng)驅(qū)動起來。

我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機，一下就把手機行業(yè)顛覆了。以后不管是誰，本來他和冰箱毫無關系，可能一下冒出來，都有可能。所以我們現(xiàn)在要做的不是天天盯著誰可能邁進來，因為誰都可能邁進來。問題在于你自己能不能把舊體制破壞。熊彼得講的“破壞性創(chuàng)造”很有道理，為什么我們提出來一定要把電器變成網(wǎng)器，因為老是待在電器上，很難走出去。

海爾這30年，也可以切成10個3年，每個3年我們都面臨一些挑戰(zhàn)和選擇，我都會直面它，我都找出了一些應對的方法，這已成為海爾的文化，就是要自以為非，視變化為常態(tài)，變化本身沒有什么了不起的，不值得懼怕。