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百貨行業(yè)歷經(jīng)五個階段，行業(yè)集中度相對較低

中國百貨行業(yè)自1978年商品解禁以來，行業(yè)自身的發(fā)展大致歷經(jīng)了40年發(fā)展沉浮，大致可分為五個階段。經(jīng)歷了野蠻生長模式、外商入侵階段、經(jīng)濟危機階段、電商沖擊階段，到今天由于線下消費回暖從而導致行業(yè)開始復蘇，行業(yè)基本呈周期性變動。

圖表1：中國百貨商店的發(fā)展歷程

隨著經(jīng)濟增長、地產(chǎn)造富效應等推動下的消費回暖，疊加電商紅利逐漸喪失，以及消費者對線下購物體驗的重視，百貨公司紛紛在16年開始實現(xiàn)了較好的同店增長。龍頭企業(yè)率先復蘇，天虹股份和王府井同點增速持續(xù)上升。百貨商店規(guī)模進一步增加，平均坪效也開始觸底回暖，逐漸回升至2002年以來的較高水平。

圖表2：2002-2017年百貨店坪效變化情況（單位：萬元/年）

上世紀90年代以后，中國零售形成買方市場，產(chǎn)品競爭越來越激烈，百貨公司開始以聯(lián)營方式經(jīng)營，直接進駐百貨店經(jīng)營的各大品牌形成了大區(qū)、各省、多級授權的經(jīng)營模式，百貨業(yè)由此形成區(qū)域格局。如今，隨著電子商務銷售額劇增，百貨公司越來越認識到局限于某地的弊端，越來越渴望走向全國。我國百貨業(yè)市場集中度偏低，區(qū)域特征明顯。行業(yè)前四名的市場占有率CR4不足20%。而同期美日已達到50%-60%，形成寡頭市場。行業(yè)過于分散直接影響了企業(yè)對供應商和消費者的議價能力，激發(fā)非理性競爭，陷入價格戰(zhàn)。百貨公司陷入微利狀態(tài)，便更加缺乏足夠的資金去進行并購重組以提高行業(yè)集中度。

圖表3:2010-2018年中日美百貨行業(yè)集中度對比（單位：%）

對標美日發(fā)展經(jīng)驗，細分業(yè)態(tài)將成主流趨勢

美國和日本的百貨商店已經(jīng)有百余年的發(fā)展歷史，通過對比美國和日本百貨商店的發(fā)展歷程，對我國百貨行業(yè)的發(fā)展有一定的借鑒意義。

美國百貨行業(yè)興起于1880年，迄今為止已經(jīng)有超過百年的歷史，百貨行業(yè)也經(jīng)歷了培育期、發(fā)展期、穩(wěn)健期、分化期和縮減期五個階段。目前美國百貨行業(yè)以自營模式為主導，細分業(yè)態(tài)分工明確，龍頭市占率較高。

圖表4：美國百貨行業(yè)發(fā)展歷程

經(jīng)過百余年的發(fā)展，美國百貨行業(yè)由興起到繁榮再到業(yè)態(tài)分化，現(xiàn)在逐漸趨于平穩(wěn)。目前美國百貨行業(yè)呈現(xiàn)四大特征：線下網(wǎng)點充分滲透、自營模式占據(jù)主導、細分業(yè)態(tài)分工明確和龍頭公司市占率較高。

圖表5：美國百貨行業(yè)現(xiàn)狀特征

日本百貨行業(yè)起步于1900年，由于政府政策限制，導致國內(nèi)百貨巨頭紛紛布局海外，國內(nèi)百貨則在持續(xù)并購下，保持較高的行業(yè)集中度。日本的百余年百貨行業(yè)發(fā)展大致可以分為4個階段，分別為導入期、政策限制器、新業(yè)態(tài)期和行業(yè)轉型期。

日本百貨在1930-1990年間持續(xù)受到政策在門店數(shù)量、經(jīng)營范疇、營業(yè)時間等多重限制，期間60多年的發(fā)展仍未形成美國這樣高度密集和成熟的零售網(wǎng)絡。反而使得業(yè)態(tài)更靈活，限制更少的購物中心模式在日本快速發(fā)展，2018年日本百貨門店數(shù)量僅226家，而購物中心數(shù)量則達到3220家。

圖表6：日本百貨行業(yè)的發(fā)展歷程

國內(nèi)百貨多為國有企業(yè)，經(jīng)營方式以聯(lián)營為主

國內(nèi)百貨公司多為國有企業(yè)或國有資本控股，在發(fā)展上陷入了效率低下，模式轉變困難等困境。2019年4月國務院印發(fā)《改革國有資本授權經(jīng)營體制方案》，提出國有資本要提升資本運作能力，在所出資企業(yè)積極發(fā)展混合所有制，鼓勵有條件的企業(yè)上市，引進戰(zhàn)略投資者，提高資本流動性，放大國有資本功能。改革手段包括引入戰(zhàn)投、股權激勵以及資產(chǎn)注入，在后續(xù)混改的推進下或?qū)⑻嵘卸群推髽I(yè)效率，是我國傳統(tǒng)百貨行業(yè)發(fā)展的主要趨勢。

圖表7：國內(nèi)百貨公司龍頭企業(yè)控股比重（單位：%）

百貨為充分競爭行業(yè)，對比國外，國內(nèi)目前較低的市場集中度也妨礙了百貨供應鏈及效率的提升，未來隨著國企改革對行業(yè)內(nèi)并購重組的推進，有望推動百貨效率提升。目前行業(yè)內(nèi)改革手段包括：引入戰(zhàn)投、股權激勵、資產(chǎn)注入以及戰(zhàn)略重組等，代表性企業(yè)包括了天虹股份、王府井、重慶百貨等。戰(zhàn)略重組王府井為例，公司在2018年由國資委無償劃轉給首旅集團，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，有望在后續(xù)與首旅旗下的其他百貨資源形成協(xié)同合作，提高運營效率。股權激勵天虹股份為例，公司在2017-19年連續(xù)2次實施員工持股計劃，實現(xiàn)核心骨干與公司利益綁定，為企業(yè)中長期發(fā)展注入活力。

圖表8：百貨行業(yè)龍頭企業(yè)近年來進行混合所有制改革舉措

“短平快”的聯(lián)營模式使我國百貨在過去二十年里實現(xiàn)了快速的發(fā)展布局，也同時為今天的行業(yè)困境埋下了伏筆。聯(lián)營模式一方面使百貨公司遭遇了毛利率天花板，毛利率始終維持在20%左右，較美日有較大差距；另一方面，使其始終未能習得對消費市場的敏銳度，以及對供應鏈的控制力。如何運用數(shù)字化賦能，使得百貨公司對客戶偏好重新得到抓取能力，以及適當提升更符合消費者喜好的自營門店已經(jīng)逐步成百貨公司目前發(fā)展重點。

圖表9：中美日百貨經(jīng)營模式指標比較

當今消費者渴望更多獨特和個性化的產(chǎn)品。因此，一些領先的百貨公司積極開發(fā)自己的私人標簽，涵蓋從化妝品，服飾到家居產(chǎn)品，食品等多個類別。通過推出私人標簽，百貨公司經(jīng)營者可以實施控制和監(jiān)督制造和供應鏈，從而享有長期的競爭優(yōu)勢并確保更高的利潤率。據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會調(diào)查，32.1%的百貨公司經(jīng)營者已經(jīng)制定了自己的私人標簽，比去年增加7.1個百分點。其中超過61.5%的人聲稱他們在過去12個月中增加了私人品牌的比例。這些私人標簽商品主要涉及服裝，化妝品，家居用品和食品。

圖表10：近年來傳統(tǒng)百貨公司自有品牌建設情況