敗給“高效率控制成本”!隔絕競爭對手的高墻害慘自己

是優(yōu)點，但走得太遠了?“最后，核心能力就會變核心障礙。”手機廠商華冠副總經(jīng)理洪一峰解釋。

諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案?！豆鹕虡I(yè)評論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(Emerging Nokia? )說：“諾基亞1616型號手機已經(jīng)成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、采購與大量生產(chǎn)能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。”諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。

在手機開發(fā)時間平均需要1年的周期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數(shù)約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。“其他競爭者(的備料量)是它的1.5倍。”一位手機業(yè)者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經(jīng)濟規(guī)模，降低采購成本。

精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最復雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產(chǎn)基地，有50個策略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮(zhèn)。每個環(huán)節(jié)，都必須精確控制風險與成本。

但現(xiàn)在，結(jié)果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高q1ang，卻困住了諾基亞自己!

當我們站在諾基亞位于赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛(wèi)星城市艾斯普(Espoo)企業(yè)總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背后是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創(chuàng)下4成手機的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業(yè)部門挖來的CEO埃洛普(Stephen Elop)，卻發(fā)出了一封內(nèi)部備忘錄，他用這篇名為“燃燒的平臺”(Burning Platform)的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態(tài)。

文章里這樣寫道：“我們的競爭對手用來搶走市占的并非是硬件產(chǎn)品，而是一套(有競爭力)的手機生態(tài)系統(tǒng)”“我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞，我們的平臺正在燃燒呀!”(編按：燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘后喪命;不跳則一定會馬上死于大火。)

追求成本與極致效率的態(tài)度，似乎真讓諾基亞連續(xù)犯下失誤。

諾基亞舍棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的采購錯誤，都要花上新臺幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。