美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺。

如何做一名“激勵型”管理者？

基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、 高獎勵、高回報”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升；而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會做一名導(dǎo)師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞？”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；

最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。

但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅 把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克？韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結(jié)道：“當(dāng)一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。”

行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。

因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧！

二、注重特別激勵

西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強(qiáng)度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組；

A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法；

B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯誤最少；

C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；

D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。

請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出？各位經(jīng)驗豐富的ＨＲ經(jīng)理們一定會想：不是Ｃ組就是Ｄ組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出；人在“重獎 之下”也往往個個都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項實驗，進(jìn)一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。