三、大膽授權(quán)

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請(qǐng)先回答以下問題：

每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場(chǎng)就準(zhǔn)砸場(chǎng)；

工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法！

部屬能力太差，做事情總讓人不放心；

與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì)下屬，還真不如自己半小時(shí)就做好了，還省去了反復(fù)修改的麻煩；

我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火！

正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會(huì)說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛！但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯？J.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地 位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當(dāng)幕后支持

有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評(píng)為“金牌銷售員”。后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號(hào)，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個(gè)出色的管理者，對(duì)于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺(tái)后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機(jī)會(huì)像從前一樣，站在前臺(tái)接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請(qǐng)把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢(shì)讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應(yīng)放眼于四海、著重于長(zhǎng)遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會(huì)善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會(huì)有長(zhǎng)足的進(jìn)步。”每一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵(lì)；給予員工施展自己能力的空間；提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長(zhǎng)、成功的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。