身在美國怎么出席呢?這就要感謝互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)。萬科很早就建立了視頻會議系統(tǒng)，我的電腦上也有視頻軟件，是否可以用來在公寓中參會?IT部門表示沒有問題，董辦卻表示有壓力：畢竟公寓的環(huán)境和會議氛圍不是很搭配，還是選擇到波士頓當(dāng)?shù)氐?a kid="77184c47" class="blue_dtn" target="_blank">酒店會議室吧。第一次通過酒店商務(wù)中心的遠(yuǎn)程視頻系統(tǒng)同公司連線，商務(wù)中心經(jīng)理感慨：設(shè)備投入3年了，你是第一個用戶。之后，第一個用戶成為?？汀?/p>

自游學(xué)美國以來，我多次在子夜凌晨通過視頻召開董事會，其中一次，董事們分別在波士頓、深圳、北京、香港四個城市通過視頻網(wǎng)絡(luò)參加了會議。以現(xiàn)代通信技術(shù)，不用面對面也能主持會議是很平常的事。作為董事長不必親力親為打理公司，應(yīng)該做什么事呢?

我以為，萬科董事長需要做三件事：第一，戰(zhàn)略;第二，用人;第三，擔(dān)當(dāng)。

就戰(zhàn)略而言，萬科選擇房地產(chǎn)行業(yè)，走專業(yè)化道路。專業(yè)化的決策相對簡單一些，如果是多元化，決策涉及的面就會更廣泛、更復(fù)雜，決策成本也大。我曾經(jīng)說：如果中國城市化終結(jié)的一天，城市不再需要住房，我希望最后一個住宅社區(qū)是由萬科人建造并提供服務(wù)的。這個表述其實就是萬科的戰(zhàn)略決策，決策之后就要堅定地走下去，不能猶豫。

第二，用人。俗話說“用人不疑，疑人不用”。我的觀點：從管理學(xué)的角度，每個人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人。每個人都有正義邪惡、善良丑陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑，但是是制度性地懷疑。像企業(yè)的管理制度、人事制度、財務(wù)制度、合同審查、離職審計等，不就是要限制管理者和員工不犯錯誤，或者及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤嗎?

不可否認(rèn)，人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的。還需要做到的是：機(jī)會均等原則，親屬回避制度，人與人之間關(guān)系簡單化。最后把握的一點：員工是企業(yè)的最大財富，關(guān)心、愛護(hù)他們，持續(xù)的培訓(xùn)必不可少。

第三，擔(dān)當(dāng)。企業(yè)做好了，成績、榮譽(yù)和光環(huán)自然會往創(chuàng)始人、董事長頭上套，但企業(yè)出了差錯，誰來承擔(dān)責(zé)任呢?當(dāng)然也是董事長。但許多領(lǐng)導(dǎo)人不這么想，把責(zé)任推給部下，“你怎么搞的，辜負(fù)了我的信任，把事情搞成這個樣子!”

當(dāng)企業(yè)出了問題，一把手不可能沒有責(zé)任。首先可能是決策失誤，這一定是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任;其次，決策是對的，但用人錯了，那就是失察，仍是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。當(dāng)然，錯誤犯多了，就不能僅僅是檢討了事，要考慮引咎辭職了。

實際上，這之前10年我一直在登山。那時也是一離開就兩個月，并不影響萬科的正常運(yùn)營?，F(xiàn)在只是登山換成了在校園學(xué)習(xí)，從通信聯(lián)系上來說，其實是更便捷了。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高聳入云的知識的山峰。