爭(zhēng)議

閻焱坦承自己主要投中后期，80%以上投資的是已經(jīng)盈利的公司，只有10%投創(chuàng)業(yè)早期的公司。相對(duì)來講，當(dāng)他投盈利公司本身的時(shí)候，那些不太成功的都已經(jīng)被淘掉。

“在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中要想做好，你一定是最聰明的，因?yàn)檫@是一個(gè)典型的結(jié)果導(dǎo)向性行業(yè)，賺錢是王道。”閻焱語出驚人，但他也表示做投資門檻很低，但做好不容易。“在這個(gè)行業(yè)里面要待一萬小時(shí)，投一億美金以后，才可以成為一個(gè)基本合格的能夠做獨(dú)立判斷的投資人，一萬小時(shí)就是11年。誰要是告訴你，去年開始做投資，今年賺大錢了，這是非常小的概率事件。”

有人認(rèn)為投資其實(shí)是一場(chǎng)賭博，閻焱堅(jiān)決反對(duì)，認(rèn)為做投資必須絕對(duì)理性，一項(xiàng)一項(xiàng)程序地走，需要大量的思考、理性的分析。而他判斷項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)看似非常簡(jiǎn)單，就兩點(diǎn)：商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)。

他非常在意一個(gè)商業(yè)模式的可擴(kuò)充性。“以網(wǎng)游為例，30萬或300萬玩家，網(wǎng)游公司的成本幾乎是一樣的，它的商業(yè)模式可擴(kuò)充性就非常強(qiáng)。”因而這些年下來，閻焱以投資互聯(lián)網(wǎng)公司居多。

“在風(fēng)險(xiǎn)投資的考察中，除了合理的商業(yè)模式，我大部分時(shí)間，是花在對(duì)人的考察上。”在多年的投資經(jīng)歷中，閻焱始終堅(jiān)持的一個(gè)重要原則就是創(chuàng)業(yè)者的人品，“人品一定要正，基本上心術(shù)不太正的人，他可能會(huì)賺一點(diǎn)錢，但永遠(yuǎn)賺不了大錢。”在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，他會(huì)特別注意考察公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為投資即投人，財(cái)富多不多,和人品成正比。

但也有看錯(cuò)的時(shí)候，他說，比如雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江，提到他，閻焱用“非?？膳?rdquo;四字形容。“可惜一開始沒看出來”，閻焱感嘆道。2006年8月14日，“出于對(duì)吳長(zhǎng)江的信任”，閻焱投資2200萬美元，占雷士股權(quán)比例35.71%，這為后續(xù)一系列事件奠定了基礎(chǔ)。

2012年5月25日，雷士照明控股有限公司宣稱，董事長(zhǎng)兼CEO吳長(zhǎng)江因?yàn)閭€(gè)人原因辭職。財(cái)務(wù)投資人閻焱被董事會(huì)推選為新任董事長(zhǎng)，施耐德高管張開鵬接任CEO。吳長(zhǎng)江不久向媒體稱，他是“被逼離開”雷士，矛頭直指閻焱，這惹怒了后者，公司矛盾曝光。

在媒體、微博等公眾平臺(tái)上，雙方你來我往，針鋒相對(duì)。這場(chǎng)企業(yè)創(chuàng)始人與投資人的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，成了當(dāng)年夏天中國商界最熱的話題。因?yàn)槭┠偷碌慕槿?，吳長(zhǎng)江離職事件也被一些人解讀為，外資(賽富)與國外巨頭(施耐德)聯(lián)合搶占民族品牌。吳長(zhǎng)江被輿論描述為一個(gè)悲情角色，獲得了外界更多的支持，很多人認(rèn)為，資本趕走了創(chuàng)業(yè)者，閻焱因此聲望受損。

昔日的投資教父成為一名有爭(zhēng)議的人物。卷入其中的，除了吳長(zhǎng)江和閻焱外，還有眾多創(chuàng)業(yè)者和投資界人士。一時(shí)間，風(fēng)投玩死創(chuàng)業(yè)公司的激烈言辭甚囂塵上。

隨后，吳找到德豪潤(rùn)達(dá)董事長(zhǎng)王冬雷，簽署“秘密協(xié)議”，組成同盟。王入股雷士，并協(xié)助吳重返董事會(huì)，擔(dān)任CEO，閻焱出局。

這兩年，雷士照明事件給閻焱帶來不少困擾，尤其是風(fēng)波剛開始時(shí)，閻焱逢人必解釋此事。當(dāng)下雷士鬧劇又一次上演，吳長(zhǎng)江再度被王冬雷趕出公司。“現(xiàn)在不用解釋了，大家都明白是怎么回事兒。”

當(dāng)下吳長(zhǎng)江三度被趕出雷士，召開新聞發(fā)布會(huì)與王冬雷對(duì)罵正酣，閻焱卻依然是最讓他激動(dòng)的話題，甚至說到這個(gè)名字都咬牙切齒，吳對(duì)媒體表示，依舊對(duì)趕他第二次出門的投資人閻焱痛恨不已。

“核心是因?yàn)樗€博。”閻焱說，吳長(zhǎng)江賭博導(dǎo)致兩方很難繼續(xù)合作。閻焱在進(jìn)入雷士半年后，被告知吳喜歡賭博。閻焱多次與吳談及此事，表示作為個(gè)人行為不干涉，前提是不能用公司的錢賭，但他依然把公司的東西拿去賭，這觸犯了閻的底線。

賭博只是導(dǎo)火索，制度化經(jīng)營(yíng)上的沖突，才是兩人最主要的矛盾。吳長(zhǎng)江對(duì)董事會(huì)決議、公司規(guī)則極為藐視，而閻焱在投資中，不僅僅滿足于財(cái)務(wù)投資人的角色，他常常會(huì)為所投資的企業(yè)建立起一整套的財(cái)務(wù)、人力、管理等制度，甚至物色職業(yè)經(jīng)理人，深度介入公司管理。吳多次繞開董事會(huì)做事，違反公司規(guī)則，讓這信奉西方現(xiàn)代企業(yè)制度的閻焱無法接受。

一直以來，創(chuàng)業(yè)者和投資人之間由于所站的角度不同，在許多問題上觀點(diǎn)不一。閻焱舉例說，在剛獲得融資的時(shí)候，中國的創(chuàng)業(yè)者普遍都喜歡買豪車，拿公司的錢去買豪車，對(duì)此雙方會(huì)有很大的分歧。“后來我們妥協(xié)，可以買，但不能買太好，并且作為公司買固定資產(chǎn)要董事會(huì)批準(zhǔn)。”

閻焱表示，類似這樣的小矛盾很多，大矛盾像吳這樣的情況還是很罕見的。出現(xiàn)矛盾閻焱通常用制度來處理，大家訂好一個(gè)規(guī)則一起遵守。“IT領(lǐng)域還好一些，其它傳統(tǒng)領(lǐng)域創(chuàng)始人，不太喜歡別人管，感覺投進(jìn)來的錢就是我的錢。”

閻焱曾經(jīng)在微博上稱，中國的民營(yíng)企業(yè)做不大與企業(yè)的制度化、透明化管理相關(guān)，雷士股東矛盾是成長(zhǎng)之痛，他認(rèn)為吳長(zhǎng)江是“草莽英雄”，應(yīng)向成熟、自律的現(xiàn)代企業(yè)管理人的轉(zhuǎn)變。

在雷士照明事件上，閻焱的強(qiáng)勢(shì)、霸氣與自信皆不輸于吳長(zhǎng)江。事實(shí)上在很多人眼中，閻焱確實(shí)是一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的人。

與閻焱開展過合作談判的企業(yè)高層均表示其“談判時(shí)很強(qiáng)勢(shì)”。而閻焱自己則認(rèn)為，談判時(shí)能夠給對(duì)方留下自己強(qiáng)勢(shì)的心理畏懼感很有用處。投資公司之后的工作更需要重新劃定股權(quán)結(jié)構(gòu)，并且建立財(cái)務(wù)制度、用人制度、管理制度等公司制度,甚至要討論公司的管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置和發(fā)展戰(zhàn)略等問題,這都需要一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的投資人來引導(dǎo)。

在閻焱看來，活在世界上不可能讓所有人都成為朋友，而且活在世界上的目的也不是讓所有人都高興、認(rèn)同。“一輩子的朋友不會(huì)超過一只手的手指數(shù)。”