Facebook創(chuàng)始人扎克伯格談團(tuán)隊(duì)管理：做公司的CEO與做室友很不一樣

當(dāng)時(shí)是我和室友Dustin以及其他一些人，坐下來(lái)一步步進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，完成它，然后再設(shè)計(jì)下一個(gè)項(xiàng)目。我們各干各的，很少向他人尋求幫助，但我們都試圖找到一種方法去改變著這種狀況，尤其當(dāng)你就是正在些程序的人之一時(shí)，也就是說(shuō)，假如我們有八個(gè)天才，怎樣能使他們工作得最高效呢。比如擯棄連續(xù)作業(yè)的模式，這并不是說(shuō)一個(gè)人在這開(kāi)發(fā)一個(gè)高中產(chǎn)品，那個(gè)人在建相冊(cè)，還有一個(gè)人在進(jìn)行下周要推廣的項(xiàng)目。而是，怎樣能最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。這是個(gè)有趣的問(wèn)題，但我不能傳授給你們什么訣竅，因?yàn)槲乙策€要摸索幾年。

但我覺(jué)得Jim(Jim Breyer,Facebook的投資人)在如何調(diào)動(dòng)人與人之間的力量方面很有見(jiàn)解。人員管理和做公司的CEO與做室友很不一樣，真正做一件事和設(shè)想一件事也非常不同。也許有一天公司規(guī)模會(huì)發(fā)展到上千人。他們都是退學(xué)跑到加州來(lái)為你工作，計(jì)劃趕不上變化。

我想你得站在一個(gè)更高的角度去設(shè)想未來(lái)的前景，你得有一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們可以一起開(kāi)發(fā)你正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，然后你就需要一個(gè)財(cái)務(wù)部，或是其他什么你以前覺(jué)得根本不需要的東西。比如去運(yùn)營(yíng)一個(gè)網(wǎng)站，使設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，來(lái)維持一個(gè)二三十的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，有了人手之后，你就要去監(jiān)督他們的工作，但不能過(guò)分控制他們。他們都是很聰明的人，我們雇傭他們是因?yàn)樗麄冇兄^佳的點(diǎn)子以及獨(dú)立研發(fā)的能力，但你還要保證這些點(diǎn)子和產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)相符，或是在產(chǎn)品和研發(fā)方面都很出色，有點(diǎn)異想天開(kāi)吧。