所以我們這幾年制定措施，比如管理服務(wù)、終端產(chǎn)品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉(zhuǎn)型，當然我們的預(yù)算轉(zhuǎn)型不夠，再過一段時間，還會發(fā)生一些變化。

一、應(yīng)對金融危機，我們到底有什么方法?

在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發(fā)，我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現(xiàn)在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發(fā)的時候，社會這么大的波動，華為怎么辦?財務(wù)曾算過賬，華為公司的現(xiàn)金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢?

第一，各個基礎(chǔ)單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務(wù)董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制。現(xiàn)在我們強調(diào)代表處代表和地區(qū)部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效 益。

第二，我們一定要堅持從戰(zhàn)略貢獻中選拔出各級優(yōu)秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰(zhàn)略貢獻。如果你不能使這個代表處產(chǎn)生盈利，我們就對你末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現(xiàn)在我們選拔干部，就要慢慢調(diào)整結(jié)構(gòu)，從而使之走向更有利于公司的發(fā)展方向。

第三，不要在一些非戰(zhàn)略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰(zhàn)略競爭力量。戰(zhàn)略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現(xiàn)狀說說,你們有沒有可能搶占?所以不要說考核殘酷。有人說“我還可 以”，我們不是僅僅要“可以”，我們對不同干部有不同要求，你們要思考怎么擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你 沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領(lǐng)導(dǎo)下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰(zhàn)斗能力，加強學(xué)習(xí)，加強對事物的認 識，從而找到機會點。

我們現(xiàn)在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。

二、如何抓住超寬帶時代的戰(zhàn)略機會點，搶占戰(zhàn)略制高地?

如果從長遠來說，我們沒有抓住戰(zhàn)略機會點，沒有搶占到戰(zhàn)略制高地。超寬帶時代以后，還有什么帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業(yè)上，也要在技術(shù)上，認真分析客觀需求到底是什么。就目前來看，我從有 些開發(fā)的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現(xiàn)實，我們不知道這些希望能否變成現(xiàn)實。

在公司戰(zhàn)略沙盤的68個戰(zhàn)略機會 點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘：現(xiàn)在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進入，難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰(zhàn)略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰(zhàn)略沙盤才知道別人怎么那 么聰明，我們怎么那么笨。剛才丁耘也講到，價值區(qū)域、價值資源和價值城市，別人早就占領(lǐng)了。你們別總說顛覆互聯(lián)網(wǎng)，去試試看能不能顛覆，不是那么簡單。