自順豐觸電以來(lái)，幾乎每一個(gè)季度都會(huì)有相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)際上“順豐優(yōu)選”至今尚不滿(mǎn)周歲，在電商界只能算是一位小朋友。

順豐速運(yùn)卻是一家擁有15萬(wàn)員工，營(yíng)業(yè)額近200億的大帝國(guó)。

為什么一個(gè)不差錢(qián)的“龐然大物”，卻要急匆匆的踏入電商呢?

兩位CEO的不同解釋

關(guān)于順豐跨界做電商的初衷，大家都議論紛紛，莫衷一是。而順豐優(yōu)選兩任領(lǐng)頭人也給出了答案：

去年10月份，原CEO劉淼多次宣稱(chēng)“順豐做電子商務(wù)的初衷并不是迫于上游下游的擠壓，而是希望做一個(gè)銷(xiāo)售健康安全食品的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”。

今年3月份，新上任的CEO李東起則公開(kāi)宣稱(chēng)“順豐涉足電商做生鮮食品平臺(tái)，實(shí)際上是為自己涉足冷鏈物流做準(zhǔn)備”。

不到半年，兩任CEO給出了截然不同的答案。但果真如他們所說(shuō)嗎?

首先，王衛(wèi)不可能以“食品安全”為己任，輕易拋開(kāi)主業(yè)去涉足一個(gè)陌生行業(yè)。其次，備戰(zhàn)冷鏈物流市場(chǎng)是順豐的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但為了將來(lái)能在冷鏈物流市場(chǎng)上吃飽飯，而刻意做電商餓三年，如此繞彎子的事情禁不住思量。

在優(yōu)選上線(xiàn)之前，王衛(wèi)曾特意從深圳飛到北京給各位高管開(kāi)會(huì)，他再三強(qiáng)調(diào)“順豐優(yōu)選是不能失敗的項(xiàng)目”，可見(jiàn)王衛(wèi)承受了不小的壓力，那么究竟是什么初衷給他帶來(lái)了如此沉重的壓力?

順豐繁榮的背后

2008年中國(guó)M2貨幣總量約47萬(wàn)億，到2012年時(shí)則瘋狂增長(zhǎng)至97萬(wàn)億，4年里M2翻了2倍多。同時(shí)，我國(guó)的GDP由08年的30萬(wàn)億增長(zhǎng)到去年的52萬(wàn)億，增長(zhǎng)了約1.7倍。國(guó)家財(cái)富的增長(zhǎng)速度低于印刷鈔票的速度，經(jīng)濟(jì)虛胖，人民幣的購(gòu)買(mǎi)力在不斷下降，導(dǎo)致的結(jié)果是，地價(jià)、物價(jià)、人力資源價(jià)等均大幅上漲。

“快遞”是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，人員、地租、房租、車(chē)馬費(fèi)等是其主要成本項(xiàng)目，來(lái)看看這些因素是如何影響順豐的。

順豐現(xiàn)有員工近15萬(wàn)，假如以5000元/人的月工資為核算依據(jù)，工資每上漲10%，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)將是7500萬(wàn)/年的巨額成本。物流中心和集散中心用地量非常大，而這幾年的房租地租幾乎都是翻倍增長(zhǎng)。跑運(yùn)輸離不開(kāi)汽油，而油價(jià)則是以超過(guò)10%的年速度增長(zhǎng)，以93號(hào)汽油為例，2008年時(shí)約5.5元/升，而今天則是8元/升，綜合漲幅超45%。

這些成本，是順豐速運(yùn)提高盈利能力的直接負(fù)擔(dān)。

除了被宏觀經(jīng)濟(jì)所累，順豐的同行們也在步步緊逼。

國(guó)內(nèi)有60%的快遞量來(lái)自淘寶網(wǎng)(含天貓)，而這其中有80%的單量被“四通一達(dá)”(申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá))分食，順豐僅占10%左右。淘寶網(wǎng)店很少能承受得起順豐的價(jià)格，而多數(shù)網(wǎng)店也非順豐的時(shí)效性客戶(hù)，顯然“四通一達(dá)”迎合了大眾的低價(jià)需求，有如此高的市場(chǎng)份額也不足為怪。順豐要在這個(gè)市場(chǎng)里獲取更多份額必定困難重重。

另外，“四通一達(dá)”也沒(méi)有坐以待斃，也在逐步的逼近高端市場(chǎng)，從它們航空貨運(yùn)的積極備戰(zhàn)中可見(jiàn)一斑，而且，順豐還不得不抵抗聯(lián)邦快遞、UPS兩家外資巨頭的兇猛殺入。

這盤(pán)棋對(duì)王衛(wèi)來(lái)說(shuō)是“前有狼后有虎”，他不得不思量下步棋該如何布局。

王衛(wèi)向來(lái)穩(wěn)健、踏實(shí)、勤奮，無(wú)論如何他定然不會(huì)拋棄自己的核心業(yè)務(wù)。

正如《公眾風(fēng)潮》作者JoshBernoff所說(shuō)“企業(yè)發(fā)展要認(rèn)清自己的長(zhǎng)處，你的優(yōu)點(diǎn)決定了下一步的發(fā)展方向，如果你的特長(zhǎng)是與客戶(hù)有良好的關(guān)系和互動(dòng)，那么下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是還可以為客戶(hù)提供什么服務(wù)，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍”。

顯然，王衛(wèi)很清楚自身的優(yōu)勢(shì)，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸進(jìn)軍電商業(yè)，符合趨勢(shì)也是其唯一選擇，后文將展開(kāi)這個(gè)思路，看看他是如何思考這個(gè)路徑的。

只是，回頭再看王衛(wèi)經(jīng)歷的外部及內(nèi)部環(huán)境，這種產(chǎn)業(yè)鏈的延伸不像是主動(dòng)的自我革命，更像是被逼上梁山，是一種未雨綢繆的戰(zhàn)略防御。