被粽子撞了一下腰

2009年，浙江嘉興順豐區(qū)部獲得了一個(gè)額外的收獲，賣掉了100多萬的“五芳齋粽子”。速遞員借助端午節(jié)契機(jī)，將耳熟能詳?shù)奈宸箭S粽子推銷給江浙滬一帶的順豐客戶，端午節(jié)幾乎家家都會(huì)吃粽子，這算是剛需，再加上“包郵”吸引，成交率自然會(huì)高。

這次誤打誤撞的銷售嘗試，讓順豐敞開了思路，之后便用相同的手法在中秋節(jié)賣月餅，在春節(jié)賣年貨，就連大閘蟹也如此推銷，都取得了不錯(cuò)的成績，2010年時(shí)一個(gè)端午節(jié)能賣500多萬的粽子。更令人稱道的是，順豐并沒有承擔(dān)太多風(fēng)險(xiǎn)，只是借助自身配送的優(yōu)勢(shì)，建立同客戶的信任關(guān)系，推銷顯然自然而妥帖。

上述故事是順豐某位離職員工的親身經(jīng)歷，并說“賣粽子的成功嘗試直接將順豐送上了電子商務(wù)的道路”。

今天，順豐優(yōu)選把“配送員”特別定位叫“客戶代表”，而“客戶代表”是銷售領(lǐng)域的職位稱呼，說到這兒你便知道“客戶代表”背后的意義了。

推銷粽子的成功經(jīng)歷和“客戶代表”的由來，給我們帶來啟示，王衛(wèi)定然會(huì)想到他那浩浩蕩蕩的15萬大軍——除了幫人遞送東西，還可以自己賣粽子，當(dāng)然還可以賣更多產(chǎn)品。

優(yōu)選的坎坷前世

在成功推銷粽子以后，順豐順勢(shì)推出了“E商圈”計(jì)劃，并于2010年8月投入運(yùn)營，主打健康生活網(wǎng)上購物，銷售食品(包含粽子)及少量3C產(chǎn)品。同時(shí)并在深圳布局便利店業(yè)務(wù)，試圖嘗試O2O模式，即網(wǎng)上下單后可到門店自提，也可到門店體驗(yàn)產(chǎn)品后再回到網(wǎng)上下單，實(shí)現(xiàn)雙向互通。

理應(yīng)這是一個(gè)完美的閉循環(huán)模式，但該業(yè)務(wù)并沒有取得如期目標(biāo)，現(xiàn)今“E商圈”早已關(guān)閉了內(nèi)地業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線至香港。

2012年3月，順豐上線了高端禮品平臺(tái)“尊禮會(huì)”，銷售各類消費(fèi)卡、保健品、工藝品等，主要面向中高端商務(wù)人士。這其實(shí)是“E商圈”的升級(jí)版，仍試圖通過O2O的方式鎖定高端禮品市場(chǎng)，然而上線不久便停止了運(yùn)營，網(wǎng)站至今仍是“測(cè)試中”。

無論是“E商圈”還是“尊禮會(huì)”都有兩個(gè)共同特征，一是從禮品市場(chǎng)切入，復(fù)制先前的成功經(jīng)驗(yàn)，二是嘗試O2O模式，但均失敗，為什么?

人都有自身的盲點(diǎn)，哪怕他在某行業(yè)有絕對(duì)的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢(shì)，而到了另外一個(gè)陌生的領(lǐng)域同樣也會(huì)茫然、跌跤。

第一，賣粽子的經(jīng)驗(yàn)難以批量復(fù)制。賣粽子之所以成功是因?yàn)橛?ldquo;天時(shí)地利人和”的因素，節(jié)日性的剛性需求加上送上門的配送、結(jié)款服務(wù)，是其成功的主要原因。“E商圈”試圖在終端上架更多日常用品來增強(qiáng)競爭力，以發(fā)揮配送員的推銷能力，但現(xiàn)實(shí)的競爭環(huán)境告訴我們，消費(fèi)者完全可以去貨物更全、價(jià)格更低的地面超市，也可以去已鎖定人們購物習(xí)慣的1號(hào)店或淘寶消費(fèi)，歸根結(jié)底E商圈并沒有給消費(fèi)者足夠的購買理由，尤其是在日常生活用品領(lǐng)域。再看看高端禮品市場(chǎng)，很難想象順豐和全國數(shù)萬家的禮品公司爭搶生意該是怎樣的情景，更何況“禮品”是一個(gè)中國特色的“關(guān)系市場(chǎng)”，絕非搭個(gè)網(wǎng)站再整合些貨源就算完事了，這塊市場(chǎng)分散且雜亂，消費(fèi)者更不會(huì)因?yàn)榕渌涂於x擇你的禮品。

第二，O2O模式的代價(jià)太高。如果嘗試O2O，首先要有足夠多的門店，如果只經(jīng)營常溫商品，消費(fèi)者的多樣化需求很難滿足，會(huì)流失客戶，如果增加生鮮食品，務(wù)必要建立冷鏈物流和配送，超市終端也要配置冷藏設(shè)備，可以想象這是一個(gè)怎樣的資金和資源的投入，何況順豐在冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)上的耕耘也不是很深入，尚未做好完備的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，幸虧“E商圈”退守香港，否則將是一個(gè)無底洞。

兩個(gè)項(xiàng)目相差1年多，但失敗的道理幾乎是相通的，也反應(yīng)了人性的弱點(diǎn)，我們總是習(xí)慣性的過度相信自己的優(yōu)勢(shì)，做出過于樂觀的判斷和嘗試，結(jié)果往往是摔跤。

武俠片里經(jīng)常會(huì)有這樣的情景，他若想練就一身絕世武功，要先忘掉過去的武功，甚至要忘掉自己是誰?，F(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，紛繁復(fù)雜，當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域時(shí)，同樣需要以這樣的心態(tài)去面對(duì)自身和市場(chǎng)。

踏上“正道”

現(xiàn)今，順豐優(yōu)選定位是“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購商城”，目標(biāo)相比之前更清晰了。

劉淼在任時(shí)曾坦言“原計(jì)劃開通北京業(yè)務(wù)后，將開通上海、廣州等業(yè)務(wù)，并大刀闊斧的加速擴(kuò)張，但上線幾個(gè)月以來，并沒有得到他想要的成績，我以為憑借順豐的品牌，成績至少不是現(xiàn)在的樣子”。

可見，順豐的品牌效應(yīng)并沒有延伸到終端的零售市場(chǎng)，電商的本質(zhì)還屬于零售業(yè)，配送優(yōu)勢(shì)不足以構(gòu)建核心競爭力，完美的配送僅僅是錦上添花。

李東起上任后做了些戰(zhàn)略調(diào)整，現(xiàn)在看是明顯有效的。第一，重新定位優(yōu)選，擴(kuò)充品類、繼續(xù)增加SKU，這無疑豐富了消費(fèi)者的多樣化需求。第二，加深整合物流和配送服務(wù)，到目前優(yōu)選已共享了順豐航空、干線等資源，其次是強(qiáng)化配送隊(duì)伍的“作戰(zhàn)力量”，配送團(tuán)隊(duì)和配送設(shè)備獨(dú)立運(yùn)營，標(biāo)配冷藏車，為了完善售后服務(wù)，每位客戶代表標(biāo)配一臺(tái)iPad。

2月26日，優(yōu)選宣布開通上、廣、深三地配送業(yè)務(wù)，短短三周內(nèi)流量大漲近100%，與此同時(shí)，其他競爭者的流量卻下滑20-40%，可謂初戰(zhàn)告捷。

然而，順豐優(yōu)選距離最終的成功還有距離。

王衛(wèi)的不歸路

王衛(wèi)曾說過“順豐優(yōu)選是一個(gè)不能失敗的項(xiàng)目”，因此擺在其面前也只有一條路“殺出重圍，絕地逢生”。

而前兩年的跌跤已證明了這條路并不好走，目前仍然問題重重：

第一、定位不清晰，產(chǎn)品無優(yōu)選。

優(yōu)選全名叫“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購商城”，從字面理解其意在做一個(gè)聚合國內(nèi)外美食商品的銷售平臺(tái)，然而其網(wǎng)站上卻重點(diǎn)推薦了太多和美食無關(guān)的商品，很難理解各類奶粉和保健用品和美食有什么關(guān)系，尤其“美食用品”欄目里陳列了大量的“鍋碗瓢盆”，和美食關(guān)聯(lián)的也很牽強(qiáng)。唯一可以證明其欲布局全行業(yè)產(chǎn)品，難道他的終極目標(biāo)是擴(kuò)充到日用百貨?而1號(hào)店在前面一絕騎塵，天貓超市后勁十足，京東仍在繼續(xù)跑馬圈地，順豐優(yōu)選究竟意欲何為。

其次，優(yōu)選標(biāo)榜以進(jìn)口商品為主，但搜遍其網(wǎng)上商品，得知進(jìn)口商品的比例在逐漸降低，也就是國貨產(chǎn)品的SKU在不斷提高，相應(yīng)的價(jià)格也不再高端而是更加大眾化，從某種角度上看有些類似中糧集團(tuán)的我買網(wǎng)，這里面又究竟隱藏了怎樣的戰(zhàn)略?

第二、運(yùn)營無優(yōu)選。

網(wǎng)站主頁導(dǎo)航里有六個(gè)頻道，依次是時(shí)令優(yōu)選、生鮮專區(qū)、寰宇美食、健康養(yǎng)生、紅酒廊、雅撲會(huì)。

“時(shí)令優(yōu)選”并非是一個(gè)和生鮮有關(guān)的頻道，而是一個(gè)茶葉專區(qū)，且是相對(duì)高端的禮品茶，單價(jià)數(shù)百甚至上千，這個(gè)頻道徒有其名，更不適合做禮品。

“健康養(yǎng)生” 和“環(huán)宇美食”是不錯(cuò)的命題，只可惜內(nèi)容多是從其他媒體摘來的“舊聞”，既沒有和商品形成關(guān)聯(lián)購買，也沒有體現(xiàn)SNS的互動(dòng)性，價(jià)值不大。

“雅撲會(huì)”意在傳達(dá)一種高品質(zhì)的生活態(tài)度，以期教育消費(fèi)者，這實(shí)屬有些畫蛇添足，教育消費(fèi)者的最佳武器是“優(yōu)質(zhì)商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。

第三、競爭對(duì)手豎起“擋箭牌”。

客戶數(shù)據(jù)是電商企業(yè)的核心機(jī)密，順豐做電商會(huì)讓其他同行格外警惕，因?yàn)槟阏莆樟藙e人的核心數(shù)據(jù)，客戶信息、購買記錄、消費(fèi)價(jià)格均在你的掌握之中。雖然做電商會(huì)帶來業(yè)務(wù)，這類競業(yè)大忌也會(huì)讓你失去大片業(yè)務(wù)，如果今后繼續(xù)擴(kuò)張版圖，和更多同行們爭奪市場(chǎng)，那么將會(huì)有更多同行們減少順豐速遞的業(yè)務(wù)量。

順豐跨界做電商給了我們太多想象空間，所謂“成也蕭何敗蕭何”，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)王衛(wèi)來說會(huì)是進(jìn)退兩難。

如果是借道優(yōu)選布局冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)，那么這個(gè)借道成本顯然太高，倒不如直接布局冷鏈更省事、更省錢。如果野心是做綜合的購物商城，那么前方不僅眾敵林立、高手如云，后院還要面對(duì)丟失業(yè)務(wù)的被動(dòng)局面。如果是想做美食購物商城，那么就需要專注在美食領(lǐng)域深耕細(xì)耘，但現(xiàn)在看來顯然不是這么做的。

更何況，隨著各地業(yè)務(wù)的不斷開放和異地冷鏈計(jì)劃的落地，順豐將逐漸把自己推入深水區(qū)，整合難度也將加大，如何平衡擴(kuò)張和穩(wěn)健、投入和產(chǎn)出，都將是擺在王衛(wèi)面前的難題。

前方是有一絲光亮，但路途卻一片漆黑，順豐既然已經(jīng)踏入這條路，也只能走下去。